Führungsteams an der Spitze - miteinander oder gegeneinander?

Mit einfachen Interventionen den Wirkungsgrad im Team erhöhen - von Christina Wanke, 25. Juli 2015

Es liegt auf der Hand: Teams an der Unternehmensspitze setzen sich aus sogenannten Alphatieren zusammen – erfahrene Führungskräfte, die über die ganze Klaviatur von Fähigkeiten und Einstellungen verfügen, die es braucht, um ganz nach oben zu gelangen. Sie sind bereit, sich den Herausforderungen zu stellen. Sie sind unverzichtbare Ressource - und unkalkulierbares Risiko zugleich. Einige Erfahrungen aus meine Leadership Coachings möchte ich Ihnen hier weiter geben.

‚Da haben Sie es im Falle mit lauter Alphatieren zu tun...’. Es klingt manchmal fast wie eine Warnung. Dabei ist klar: Leistungs- und wettbewerbsorientierte Persönlichkeiten sind an der Spitze unabdingbar. Sie sind auf Erfolg programmiert und zeichnen sich durch Selbstsicherheit und Durchhaltewillen aus. Und sind von ihrer überlegenen analytischen Rationalität und von ihrem Urteil überzeugt. Das ist völlig in Ordnung. Es lohnt sich aber, sich einiger spezifischer Charakteristiken von Topmanagement-Teams bewusst zu sein, um damit konstruktiv und zielführend umzugehen – respektive um unnötige Risiken zu vermeiden.

Konfrontationsfähigkeit und emotionale Souveränität

Je höher die Hierarchiestufe, je mehr suchen die Teammitglieder den Wettbewerb nicht nur im Außen, sondern sehen auch jeden andern am Tisch potenziell als Rivalen. Auf dieser Stufe gehören Interessenkonflikte zum Alltag. Es kommt jedoch der Moment, wo diese Auseinandersetzungen die Produktivität gefährden. Entscheidend ist deshalb, wie kontroverse Diskussionen ablaufen. Klar in der Sache - und fair zur Person? Hier ist vor allem die Fähigkeit, aber auch die Bereitschaft zu einer konstruktiven Ausdrucksweise entscheidend – inklusive Tonfall! Welche Kommunikations-Spielregeln machen Sie diesbezüglich als Vorgesetzte oder Vorgesetzter geltend? Und fordern Sie diese auch ein?

Dinge auf den Tisch bringen

Konflikte rauben nicht nur Zeit und Energie, sondern können an der Unternehmensspitze zu einem echten Risiko werden. Eine zweites wichtiges Merkmal ist deshalb: Werden heikle Dinge angesprochen, oder unter den Tisch gewischt? Je früher kritische Punkte - insbesondere die nicht-sachlichen - angesprochen werden, je besser. Die Kunst liegt darin, diese manchmal latenten und nicht offensichtlichen Spannungsfelder erst zu erkennen, dafür einen Sensor zu haben. Und dann den Mut und die Fähigkeit haben, diese direkt zur Sprache zu bringen. Hier ist nebst dem richtigen Ton auch der passende Zeitpunkt und geeignete Setting massgebend. Damit eine Lösung eine Chance hat, muss auch der Gesprächspartner eine Chance zu einem Win-Win Dialog haben. Dies ist beispielsweise "unter Vier Ohren’’ eher gegeben als im Grossraumbüro.

‚Welchen Hut habe ich an?’

Operative Teams oder Projektteams werden zusammen geschweisst, weil sie ein reales Endergebnis abliefern müssen. Bei Top Teams ist ‚die gemeinsame Sache’ viel abstrakter. Es geht um die Umsetzung einer Strategie oder hochaggregierter Ziele. Dies führt dazu, dass die Mitglieder sich vorzugsweise auf ihre Bereichsziele fokussieren und sich primär für diese verantwortlich sehen. Hier gibt es direkten Einfluss und Erfolg. Unter Druck kann dieser Fokus sogar übersteigert werden, möglicherweise mit negativen Konsequenzen für das Unternehmen. Wo Bereichsdenken dominiert, kann keine gemeinsame Verantwortlichkeit entstehen. Gerade dies ist jedoch bei der Bewältigung der heutigen enorm komplexen Themen massgebend. Praktisch gesehen ist die Erkenntnis entscheidend: Welchen Hut trage ich gerade? Rede ich zum Beispiel als Bereichsleiter oder als Mitglied der Geschäftsleitung – im Sinne des Ganzen? Diese Perspektiven können von der Gesprächsleitung konkret und transparent thematisiert werden. Dadurch kann die Qualität der Beiträge zu bereichsübergreifenden Themen wesentlich gesteigert werden.

Aus diesen und weiteren Gründen achtet ‚innoaction’ bei Leadership Development sorgfältig auf die spezifischen Gegebenheiten des Teams. Welches ist der Kontext? Welches sind die konkreten Anforderungen? Und daraus abgeleitet: Wo genau macht es Sinn, mit der Teamentwicklung anzusetzen? Wir beraten Sie gerne im persönlichen Gespräch.